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以创新启动中国式增长

25/09/2014

在过去的一年中,中国快速消费品(fast-moving consumer goods)市场的增速继续放缓,更糟糕的是中国消费者的可支配收入的增长也变慢了,所以消费者在打开钱包时变得越来越精打细算。快消品的新品上市数量减少,而且定位也在变化。品牌在发布新品时,不再追求"大就是好"了。

凯度消费者指数与TNS针对过去三年上市的涉及77个品类的21万个快消品新品作了追踪分析,得出了以下一些结论:

新品更难获得成功

几乎每个品类都有新品推出,而其中有超过一半的新品是高端产品。在以前,新品往往能给母品牌带来8%的销售增长,但到2013年,这一贡献下降到了6%。厂商们越来越难通过推出新品来增加母品牌的总体销量。

市场日渐趋于饱和,消费者们所面对的选择也越来越多。新产品如果要获得成功,它必须要精确瞄准市场上未被满足的需求,而不能再像以前一样,把新产品放到货架上,期待它自动获得成功。

凯度消费者指数和TNS将新品的成功定义为能为母品牌带来净销售增长,并且助推母品牌的增长超过该品类的平均增速。这一目标比以前更难达到,对跨国公司来说尤其如此。我们的研究发现跨国公司的新品在为母品牌带来净销售增长方面表现不佳,哪怕在高端产品领域也是如此。与中国本土企业相比,跨国公司遇到的麻烦更大。

本土品牌在新品研发方面表现较好

我们针对中国市场上12个品类中的300个新品案例研究了他们的存活率、为母品牌所带来的增长以及新品的成功率,跨国公司推出的50%的新品是高端商品。而中国本土品牌的新品中只有27%是高端商品,但这些本土高端新品的成功比例比跨国公司的成功比例要高出30%。这是因为中国品牌对市场更熟悉,而他们所推出的产品也更贴近中国消费者的需求。

跨国公司常常采取的策略是"寻找与复制",也就是说将在其它国家上市的新品投放到中国。问题是中国是非常独特的市场,简单的拷贝其它国家的新品是行不通的。

新品可能会失败

有些新品与市场上已经有的产品非常类似。另一些情况下它们只是现有产品的一个新口味版本,比如说针对一款现有饮料推出它的柠檬口味产品。这样的产品并没有为消费者提供新的或是更好的价值。如果新品只是简单地将销售量从一个产品转移到另一个产品上的话,那就是同一母品牌下的产品之间的自相残杀。

没有一条放之四海而皆准的秘方能保证新品推出一定会成功。这需要厂商准确判断市场的需求是什么,将来的增长将从哪里而来。厂商需要仔细测算新品将会给母品牌带来多少净增长。如果新产品推出的结果只是让现有消费者从同一品牌下的原有产品转向了新产品,那新品推出的结果是为公司白白增添了成本。

为母品牌带来净增长是成功的关键

中国消费者愿意尝试新产品,但他们相信只有来自于亲友的推荐才是靠谱的。如果新品给消费者的第一印象差劲,坏口碑会很快传播开来,吓走一大批潜在消费者。我们的研究发现45%的新品在推出后存活超过三年,19%的新品为母品牌带来了净增长,但只有4%的新品不仅自己获得了高销售,还为母品牌带来的高净增长,并且推动母品牌的增速超越品类平均增长,是名符其实的明星新产品。

凯度消费者指数与TNS对"新品成功"定义是"新品存活并给品牌带来超出品类平均的增速",我们发现"销量大就是成功的新品"这一理论不成立。在那些本身销量很高,但为母品牌贡献了很少净增长的新品中,只有三分之一真正地帮助母品牌带来了超出品类平均的增长。

因此新品的成功与否不能只看它本身的销售量。厂商需要评估新品为母品牌可能带来的潜在增长,以及新品对现有产品的分流效应,而不是单纯追求新品自身的高销量。

如何推出成功的新品

新品推动母品牌净增长可以通过好几个方面实现:吸引原来从来没有尝试过该品牌的新消费者;帮助扩大整个品类的规模;让母品牌在新的情况下被消费;不要成为母品牌现有产品的直接替代者。例如玛氏(Mars)推出了小包装的士力架(Snickers)--标价为1.50元的20克花生牛奶巧克力条。该新品非常成功,因为购买小包装士力架的消费者中有51%从来没有买过这个品牌的任何产品。

为了推出能帮助母品牌实现净增长的新品,厂商还要注意一方面利用好现有产品在消费者心目中的良好印象,但同时又要通过新品提供新的功能。以舒适达(Sensodyne)为例,厂商以它可靠而权威的敏感牙齿守护者形象为依托,推出了新的亮白和牙龈护理产品。

在消费者中建立有效的知晓度是推出新品的一大挑战。总体上而言,现有产品的衍生品所能激发的有效知晓度只会是一个全新品牌的三分之一,因此衍生类新品高度依赖包装来传递信息。如果包装不够显眼,没有冲击力的话,新品在商店里就会被人忽视,无法吸引到新消费者。

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以创新启动中国式增长

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虞坚
中国区总经理

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